ANALISI ORGANIZZATIVA PRODUTTIVA E COMMERCIALE DELLA KOSME
L’azienda Kosme è stata acquisita
Organizzazione commerciale prima dell’acquisizione della Kosme.
Prima dell’organizzazione commerciale dell’acquisizione della Kosme, l’ufficio commerciale era composto da circa 10 venditori con relative assistenti (ca. 20 persone). I venditori si interfacciavano inizialmente con la rete di corrispondenti commerciali a livello internazionale. L’arrivo della Krones ha comportato l’eliminazione dei corrispondenti commerciali di Kosme e in un secondo momento all’eliminazione dell’ufficio vendite proprio di Kosme. Sono rimasti solo i venditori dislocati presso Krones Garda. Questi ultimi non hanno il contatto diretto col cliente, ma devono interfacciarsi con i venditori Krones.
Le assistenti alle vendite e i project manager sono stati altrimenti collocati.
Come conseguenza, si è perso il contatto diretto con la clientela. Le richieste arrivano via Krones. La preparazione delle offerte ha subito un forte rallentamento causato dal grande numero che di persone che si devono interfacciare e non sempre con le conoscenze del prodotto (la richiesta arriva via Krones, le assistenti alle vendite in Krones, non conoscendo il prodotto, spesso non forniscono le informazioni necessarie per configurare la macchina richiesta. Per qualsiasi informazione necessaria per proseguire con la configurazione della macchina va richiesta all’assistente che non sempre è in grado di rispondere e deve chiedere al venditore Krones che a sua volta chiede al cliente, quindi alla fine l’informazione arriva al tecnico che configura la macchina – magari incompleta). In questo modo prima che il cliente riceva l’offerta richiesta passano più settimane.
Spesso comunque la macchina richiesta non soddisfa pienamente le richieste del cliente appunto perché troppe persone vengono coinvolte e le informazioni si perdono.
La configurazione delle macchine viene fatta tramite sistema SAP che si interfaccia con il sistema SD-CC.
L’assistente inserisce i dati del cliente e le richieste del cliente in SD-CC (spesso errati o incompleti), detto sistema passa le informazioni a SAP che tramite percorsi interni arriva ai tecnici configuratori, tecnici e specialisti che, in base ai dati presenti, propongono e creano la macchina più adatta a soddisfare la richiesta (riempitrice per bottiglie in PET piuttosto che per il vetro, per il prodotto piatto piuttosto che gasato).
Una volta che l’offerta diviene ordine, spesso ciò che inizialmente il cliente ha richiesto non è il prodotto che viene realizzato appunto perché non c’è lo scambio di informazioni necessarie
Da quando Krones ha preso il controllo di Kosme ha imposto la propria struttura e strumenti informatici senza considerare la differenza delle due aziende. Krones è una multinazionale con più di 10.000 dipendenti in tutto il mondo, mentre Kosme è una piccola azienda di neanche 400 dipendenti, la cui gestione era molto più semplificata. Imponendo la propria struttura Krones ha portato a un rallentamento della produzione di Kosme, provocando ritardi sia nella stesura delle offerte, sia nelle consegne delle macchine e un conseguente aumento dei costi che ha portato ad un rialzo dei prezzi di vendita delle macchine (prezzi non più competitivi ma tecnologia superata).
Krones non ha investito sulla tecnologia Kosme, semplicemente ha imposto a Kosme, dove la tecnologia presentava delle lacune, pezzi di macchine Krones (vedi gruppi colla per le etichettatrici e valvole di riempimento Krones). Kosme si è ritrovata ad acquistare (a prezzi non contenuti) da Krones pezzi per costruire le proprie macchine. Ciò incide sui costi di produzione per le macchine (ora Krones vuole chiudere le due divisioni Kosme dove non vengono acquistati pezzi di produzione Krones…). Perché non è stato permesso a Kosme di investire sulla propria tecnologia, o si è data la possibilità ai tecnici Kosme di apprendere come assemblare i pezzi Krones e produrli in loco?
Conseguentemente al ritardo nella presentazione delle offerte e ritardo nella consegna delle macchine è stato deciso di eliminare il reparto vendite Kosme (venditori, assistenti, project manager) e spostare il tutto in Krones AG (2013). I venditori sono stati spostati presso Krones Garda, le assistenti e i project manager di Kosme ricollocati. In questo modo si doveva velocizzare la preparazione delle offerte (cosa che non avviene).
Nel frattempo in Krones sono stati creati uffici appositi per seguire le macchine Kosme (addetti alla configurazione macchine e assistenti per inserimento dati), mentre venditori e project manager tedeschi, oltre a seguire macchine Krones, seguono anche le macchine Kosme senza avere le competenze e incentivi equiparati alla loro esperienza per le macchine Krones. Questo comporta il fatto che prima di proporre macchine Kosme, a pari produzione, vengono proposte macchine Krones.
Le macchine Kosme rispondono alla bassa/media produzione, mentre le macchine Krones sono per linee a velocità più elevate. Quando però la velocità è border line spesso le macchine Krones prendono il sopravvento.
Spesso si è visto che in caso di linee miste, quando si concorda per l’ultimo prezzo, questo accordo va a ridurre maggiormente il margine di guadagno delle macchine Kosme rispetto le macchine Krones. Kosme vende le proprie macchine solo a Krones accordando a Krones un ulteriore sconto del 3% (vendita intercompany). Non avendo più la vendita diretta al cliente Kosme non gode più del possibile guadagno sulla vendita di macchine di fornitori terzi.
Altro passo di Krones è stato di imporre a Kosme aziende con le quali Krones lavora (Deufol per gli imballi delle macchine, Maintech per l’assistenza presso il cliente e Kuehne + Nagel per il trasporto). Kosme aveva già la propria rete con la quale lavorava da anni e aveva prezzi più vantaggiosi degli attuali.
Con la dirigenza Krones la stessa gestione dei costi è stata alquanto allegra: visti gli alti costi di gestione interna, perché imporre ulteriori costi evitabili quali l’albero di natale, le numerose cene o incontri presso strutture esterne nonostante Kosme sia dotata delle necessarie sale di conferenza? Ecc.
Ora Krones vuole procedere con una drastica riduzione di costi diminuendo il personale sia in produzione, sia impiegatizio. Per quanto riguarda la produzione vuole chiudere le due divisioni i cui costi sembrano essere superiori ai ricavi. Come mai avviene questo? E le aziende che producono solo quel tipo di macchine allora come fanno a non avere questi problemi di costi? Forse una gestione più accurata potrebbe ridurli. Inoltre la forza del prodotto Kosme è la linea completa, un unico interlocutore per il cliente. Togliendo quest’opportunità siamo al pari di altri produttori di riempitrici ed etichettatrici ma con la tecnologia superata e i prezzi comunque non proprio competitivi.
Innanzitutto, prima di procedere con una riduzione del personale, oltre a rivedere la gestione dei costi, bisognerebbe rivedere la farraginosa struttura imposta da Krones riducendo i numerosi passaggi interni e contendo i costi di produzione (si sveltirebbero i processi). Solo in un secondo momento si passa a ridurre il personale se la necessità permane.
Per quanto riguarda il settore impiegatizio, riportando gli uffici vendita Kosme in Kosme, con la propria struttura originale (inserendo i dati nello strumento informatico Krones solo in un secondo tempo), si riporterebbe la preparazione delle offerte ad un tempo accettabile e la necessaria corrispondenza tra prodotto richiesto dal cliente e prodotto finale (grazie al rapporto diretto col cliente e la necessaria conoscenza del prodotto da vendere). Gli impiegati atti a seguire tali processi ci sono e hanno le competenze necessarie (senza dipendere da impiegati di Krones AG).
Per quanto riguarda i tecnici trasfertisti, come i venditori, la ditta dovrebbe avere i propri interni e non appoggiarsi a tecnici forniti da ditte esterne (Maintech) che non sempre conoscono il prodotto in modo adeguato. Si risparmierebbe sui costi, si darebbe un servizio migliore evitando di ridurre il personale interno.
I costi si possono ridurre evitando le spese superflue quali alberi di natale, continui spostamenti di uffici o addirittura divisioni (la torneria e relativi macchinari è stata spostata 2 volte nell’arco di pochi mesi). Si possono evitare i meeting presso strutture esterne o pranzi/cene pagati dalla ditta.
Il personale può essere utilizzato in maniera più elastica spostandolo, a seconda della necessità contingente, a svolgere diversi lavori (senza ricorrere sempre alle agenzie interinali). Soprattutto riportando in Kosme il lavoro relativo a Kosme (sia impiegatizio, sia commerciale, sia di produzione e assistenza).
Attualmente in Krones ci sono più di 140 vacancies, anziché licenziare il personale in esubero in Kosme (per lo meno a livello impiegatizio) si potrebbe utilizzarlo per ricoprire parte di dette vacancies. Questo è possibile quando il lavoro viene svolto tramite strumenti informatici: attualmente in Krones ci sono persone che svolgono lavori di pertinenza Kosme, si potrebbe fare il contrario per le macchine Krones. Oppure si potrebbe ricollocare tali dipendenti Krones in detti posti vacanti in Krones, riportando in Kosme il lavoro di pertinenza Kosme.
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ANALYSE DES UNTERNEHMENS KOSME IN HINSICHT AUF ORGANISATION,PRODUKTION und HANDEL bzw.VERKAUF.
Das Unternehmen Kosme wurde aufgekauft.
Handelsorganisation vor der Akquise von Kosme.
Vor der Übernahme der Handelsorganisation von Kosme, war deren Verkaufsbüro mit ca 10 Verkäufern organisiert und der entsprechenden Anzahl von Assistenten (ca 20 Personen).
Die Verkäufer stimmten sich anfangs international mit dem Vertriebsnetzwerk der Handelsvetreter ab. Die Akquise durch Krones zog den Wegfall der Handelsvetreter von Kosme mit sich und bedeutete in einem zweiten Schritt auch die Auflösung der internen Verkaufsabteilung von Kosme.
Es blieben lediglich die Verkäufer, die Krones Garda zugeteilt waren übrig. Die Letzteren haben keinen direkten Kontakt mit dem Endkunden und müssen sich mit den Verkäufern von Krones abstimmen.
Die Verkaufsassistenten und die Projekmanager sind anderweitig eingesetzt, bzw. vermittelt worden.
Als Konsequenz brach auch der direkte Kontakt mit der Kundschaft ab.
Die Aufträge laufen nunmehr über Krones. Die Aufbereitung der Angebote wurde aufgrund der vielen beteiligten Personen, die zwischengeschaltet sind, erheblich verlangsamt, und auch nicht immer das Produkt kennen.
Der Auftrag kommt über Krones. Die Verkaufsassistenten in Krones, die das Produkt nicht kennen, sind oft nich in der Lage die benötigten Informationen zu liefern, um die angeforderte Maschine herzurichten. Für jedwedig benötigte Information zum Zwecke der Konfiguration der Maschine, muss eine Rückfrage mit dem Assistenten erfolgen, der nicht immer zufriedenstellend antworten kann und seinerseits den Krones-Verkäufer bemühen muss, der wiederum den Endkunden konsultiert, sodaß am Ende die benötigte Information für den Techniker, der die Maschine einstellen muss, fehlerhaft oder nur unvollständig diesen erreicht. Auf diese Weise erhält der Kunde das angeforderte Angebot erst nach mehreren Wochen.
Oft entspricht dann die angeforderte Maschine eben gerade nicht vollends den Wünschen des Kunden, weil zu viele Personen im Prozess involviert waren und die Informationen auf diesem Weg verloren gingen.
Die Konfiguration der Maschine erfolgt mit SAP, dass mit dem System SD-CC interagiert.
Der Asssistent pflegt die Daten des Kunden und seine Anforderungen in SD-CC ein (oft fehlerhaft oder unvollständig), das besagte System leitet diese Informationen weiter an SAP, das wiederum über interne Abläufe dann die Konfigurations bzw. Set-Up-Techniker schließlich beliefert.
Diese Techniker und Spezialisten schlagen dann aufgrund der gelieferten Daten das Set-Up, bzw. die eigens angeforderte Maschine vor, um dem Kundenwunsch zu entsprechen. Meistens handelt es sich eher um Abfüllmaschinen für Flaschen in PET anstatt Glas und eher um feste Produkte als in gasförmiger Form.
Wenn das Angebot dann zum Auftrag wird, entspricht das fertig produzierte Produkt oft nich dem, was der Kunde ursprünglich angefragt hatte, weil der notwendige Informationsaustausch eben gerade nicht erfolgt ist.
Seit Krones die Kontrolle über Kosme erlangt hat, hat das erstere Unternehmen dem anderen die eigene Struktur und Informationstechnologie aufgezwungen, ohne die Unterschiede beider Unternehmen zu berücksichtigen.
Krones ist ein multinationales Unternehmen mit mehr als 10.000 Mitarbeitern weltweit, während Kosme eine kleine Firma mit nicht mal 400 Mitarbeitern ist, dessen Betrieb wesentlich einfacher ablief. Indem Krones die eigene Struktur aufzwang, hat dies zu einer Verlangsamung der Produktion von Kosme geführt. Was sowohl Verzögerungen in der Erstellung der Angebote als auch in der Lieferung der Maschinen nach sich zog, mit entsprechendem Anstieg der Kosten und folglich auch den Verkaufspreis der Maschinen in die Höhe trieb.(nicht mehr wettbewerbsfähige Preise bei gleichzeitig überholter Technologie)
Krones hat nicht in die Technologie von Kosme investiert. Es hat Kosme einfach in den Bereichen, wo Kosme technologische Mängel aufwies, Maschinenteile von Krones aufgezwungen (siehe Klebegruppen für Etikettiermaschinen und Auffüllventile von Krones).
Kosme sah sich also genötigt ,zu hohem Preis , Krones Maschinenteil abzunehmen, um seine eigenen Maschinen zu produzieren.
Das schlägt sich auf die Produktionskosten der Maschinen nieder. Nun will Krones jene zwei Abteilungen von Kosme schließen, die nicht Maschinenteile aus Kronesproduktion kaufen.
Warum hat man Kosme nicht erlaubt in die eigene Technologie zu investieren, oder den Kosme-Technikern nicht ermöglicht zu lernen die Krones-Teile zusammenzubauen und vor Ort zu produzieren?
Als Folge der Verzögerungen bei der Angebotserstellung nebst Auslieferungsverzögerung der Maschinen, wurde beschlossen, die Verkaufsabteilung von Kosme zu schließen, samt Verkäufern, Assistenten, Projektmanagern und alles auf die Krones AG (2013) zu verlagern.
Die Verkäufer sind nach Krones Garda versetzt worden, die Assistenten und Projektmanager von Kosme sind weitervermittelt worden. Auf diese Weise sollte die Angebotserstellung beschleunigt werden.(Was aber nicht geschieht).
In der Zwischenzeit wurden in Krones eigene Büros eingerichtet, um die Maschinen von Kosme zu betreuen. Angestellte für die Einstellung der Maschinen und Assistenten für die Dateneinpflege, während deutsche Verkäufer und Projektmanager, neben der Betreuung der Krones-Maschinen nunmehr auch Kosme-Maschinen betreuen, ohne über die Kompetenzen und Vergünstigungen hierüber zu verfügen im Vergleich zu den Krones Maschinen. Das führt dazu, dass bei gleichen Produktionsbedingungen im Angebotsvorschlag die Krones-Maschinen den Kosme-Maschinen vorgezogen werden.
Die Maschinen von Kosme bedienen eher das untere-mittlere Marktsegment, während die von Krones in den schnelleren-höheren Produktionslinien operieren. Wenn aber die Geschwindigkeit border-linig ist, gewinnen die Krones-Maschinen die Oberhand.
Oft konnte man aber beobachten, dass im Falle eines Produktionslinien-Mix in der Endphase der Preisverhandlungen, die Einigung über denselbigen, die Gewinnmarge der Kosme-Maschinen weiter schmälert zugunsten der Krones-Maschinen. Kosme verkauft die eigenen Maschinen nur an Krones und gewährt Krones noch einen zusätzlichen Rabatt von 3%(Innerbetrieblicher Verkauf). Da kein Direktverkauf mehr zum Endkunden besteht, kommt Kosme nicht mehr in den Genuss des möglichen Verkaufs an Drittanbieter.
Ein weitere Massnahme seitens Krones war es, dem Unternehmen Kosme auch die Firmen vorzuschreiben, mit denen Krones zusammenarbeitet ( Deufol für die Verpackungsmaschinen, Maintech für den Kundenservice und Kuehne + Nagel für den Transport).Kosme hatte vorher schon sein eigenes Firmennetz aufgebaut mit denen es gut zusammenarbeitete und konnte mit besseren Preisen kalkulieren als die jetzigen.
Mit dem Krones-Vorstand gestaltete sich die gleiche Preisgestaltung eher locker. In Anbetracht der hohen innerbetrieblichen Kosten, der Aufzwingung vermeidbarer Kosten für den Weihnachtsbaum, den zahlreichen Abendessen und Meetings in externen Strukturen, obwohl Kosme über eigene geeignete Konferenzräumlichkeiten verfügt, etc.
Nun will Krones eine weitere drastiche Kosteneinsparung vorantreiben, indem es sowohl das Personal in der Produktion als auch in der Verwaltung streicht. Was die Produktion betrifft, will man die beiden Abteilungen schließen, indem die Kosten höher zu sein scheinen als der Gewinn.
Wie kommt das? Und wie kann es sein, dass Betriebe,die nur einen Maschinentyp produzieren, nicht ein solches Kostenproblem aufweisen?
Vielleicht könnte ein sorgfältigeres Management solche Kosten reduzieren. Ausserdem liegt ja die Produktstärke von Kosme gerade in einer vollständigen Produktionslinie und einem einzigen Ansprechpartner für den Kunden. Indem man eine Option gegenüber anderen Produzenten von Abfüll- und Etikettiermaschinen verhindert, gerät man mit einer überholten Technologie, mit nicht gerade wettbewerfsfähigen Preisen, schließlich ins Hintertreffen.
Vor allem müsste man, bevor man das Personal reduziert, neben einer Revision des Kostenmanagements, auch die verwirrenden und durch Krones aufgezwungenen Strukturabläufe überprüfen, indem man die zahlreich entstandenen internen Vorgänge reduziert und die Produktionskosten verringert. Dadadurch würden die Prozesse auch beschleunigt. Nur danach käme ein Personalabbau in Frage, vorausgesetzt die Notwendigkeit bestünde dann weiterhin.
Was den Angestelltensektor anbelangt, würde man die Verkaufsbüros von Kosme in die Kosme eigene Originalstruktur zurücküberführen und die Daten in das Krone Informatiksystem erst in einem zweiten Schritt einpflegen. So könnte auch die Angebotserstellung, dank dem direkten Kontakt mit dem Kunden und der unabdingbaren Kenntniss des zu verkaufenden Produktes, im Rahmen eines vernünftigen Zeitfensters bleiben und zu einer notwendigen Übereinstimmung zwischen angefragtem Endprodukt seitens des Kunden führen.
Die Angestellten, um solche Prozesse zu begleiten, gibt es und verfügen auch über die dafür notwendigen Kompetenzen, ohne von den Krones AG Angestellten abhängen zu müssen.
Was die Aussendienstmitarbeiter bzw. Techniker anbetrifft, sprich Verkäufer, sollte die Firma über die eigenen internen verfügen und nicht auf externe zurückgreifen, die von anderen Firmen gestellt werden (Maintech), die nicht immer das Produkt auf zufriedenstellende Weise kennen. So würde man Kosten sparen und zudem einen besseren Service liefern, indem man vermeidet das eigene Personal zu reduzieren.
Die Kosten kann man dadurch reduzieren, indem man überflüssige Kosten wie Weihnachtsbäume streicht, oder die ständigen Umzüge von Büros oder ganzer Abteilungen . Die Drechslerei, samt ihren Maschinen, wurde sogar innerhalb von wenigen Monaten zwei mal verlegt. Man kann auch die Meetings in externen Strukturen vermeiden, oder Mittag- und Abendessen, die von der Firma bezahlt werden.
Das Personal kann auch flexibler und je nach Bedarf eingesetzt werden, um auch unterschiedliche Arbeiten zu verrichten, ohne dafür auf Zeitarbeitsfirmen zurückzugreifen. Vor allem indem man die Arbeit von Kosme zu Kosme zurückbringt ;sowohl im Angestellten -, Kommerziellen-, Produktions- und Servicebereich.
Zur Zeit gibt es in Krones mehr als 140 Leerstellen. Anstatt das Überhangpersonal von Kosme , wenigstens dasjenige im Angestelltenverhältnis bzw. in der Verwaltung zu kündigen, könnte man es berücksichtigen, um besagte Leerstellen zu besetzen. Das ist dort möglich, wo die Tätigkeiten mit Informatikinstrumenten erfolgt. Zur Zeit gibt es in Krones Personal, die Kosme-eigene Arbeiten ausführt. Man könnte das Gegenteil für die Maschinen von Krones tun. Oder man könnte diejenigen Kronesmitarbeiter auf besagten Leerstellen besetzen und die Arbeiten von Kosme wieder zu Kosme zurückführen.